中国构筑资料工业地质勘查中心（中国非金属矿工业有限公司）（以下简称“地勘中心（中国非矿）”）成立于1953年，地勘中心（中国非矿）适应国度建设必要，不休拓展业务领域，形成了非金属矿业和地勘服务业两大主业。其中非金属矿业蕴含非金属矿开发，矿物职能资料研发、造作、销售，矿业权经营；地勘服务业蕴含资源地质勘查、地理信息测绘、地灾防治与生态建复、工程地质勘测。

一、以国企三年鼎新行动为契机，全力推动事业单元向企业化治理转变

（一）借势借力，高低一心谋转变

地勘中心作为集团二级单元，属中央财政预算补助的事业单元。作为一家有着近70年汗青的单元，地勘中心寂仔鲜丽的过往，也有繁重的包袱。面对百年变局交叠百年疫情，若何甩偷换袱、轻装上阵，把握新发展阶段、贯彻新发展理想，融入新发展格局成为地勘中心将来发展的重大议题。

地勘中心党委以国企鼎新三年行动为契机，萦绕集团战术发展方向，本着“有利于出产经营、有利于鼎新发展，有利于竞争力提升”的准则，凝心聚力、真抓实干，组织召开专题会议钻研，明确鼎新指标，梳理鼎新工作，成立鼎新机构，造订鼎新规划，全力推动事业单元向企业化治理转变。先后钻研造订了《关于进一步推动企业化工作的领导定见》和《企业化工作执行规划》，依照“分类施杏注稳妥有序”准则，将26家地勘事业单元分为三类，激励前提具备的单元，搭建企业化平台，奉行企业化治理。

（二）稳妥有序，中心带头谋刷新

地勘中心党委依照集团划定的“跑路”，以上率下，带头鼎新。首先加强顶层设计，依附地勘中心成立了地勘服务业发展平台，依附中国非矿成立了非金属矿业发展平台，实现了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化治理，搭建了“双线并杏注双业并举”的企业组织架构，对内实杏装一套班子”，对表保留“两块牌子”，使地勘中心总部推动企业化治理有了实切其实的抓手，初步构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一服务”的“一体两翼”的发展新格局；同时，将两总部原有14个部门压缩至10个，原中国非矿总部所有员工得到妥善安设。通过刀刃向内的自我刷新，实现了组织整合、业务整合、治理整合、文化整合。实现了整体重构、系统重塑、造度重建、人心重振，达到1+1大于2的成效。

（三）积极推动，成员单元谋突破

在地勘中心两全铺排下，各成员单元积极推动企业化治理，选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司，率先在经营发展上获得突破。地勘院、安徽总队等12家总队实现了企业化运行的治理模型的搭建，美满董监高议事规定，通过成立现代企业治理造度，用活激励机造，美满了监督管控，深挖潜能，提高企业的抗风险能力，用机造调整添补体造不及，为企业发展提供了强劲动力。2021年所属广东总队、地勘院2家单元收入超过10亿元；利润总额安徽总队超5000万元，地勘院超3000万元，青海、江苏总队3家单元超2000万元，均创造了汗青新高。

二、以落实“三能”机造为抓手，全面成立市场化机造调带头工积极性

（一）做强做优子企业董事会

成立美满的现代企业治理结构，是企业化鼎新的主题要义。地勘中心在推动企业化过程中，始终明确董事会是企业经营决策主体，充分阐扬董事会定战术、作决策、防风险的重要作用，在董事选择上，自动加强董事会履职能力，积极吸收表部力量，增长表部董事占比，从地勘中心总部、兄弟单元和表联单元提拔专业能力强、治理水平高、综合素质好的人才担任表部董事，加强董事会力量，截至2021年底，全级次26家应建单元全数实现了董事会建设，全数实现表部董事占无数。

（二）深刻推动三项造度鼎新

地勘中心以市场化经营机造为指标，全面推动三项造度鼎新，搭建企业化治理平台。一是以经理层成员任期造和左券化治理为“牛鼻子”，成立“跑马”机造。全级次276位经理层成员实现了任期造和左券化签定，各级企业全面奉行员工公开招聘、治理人员竞争上岗。二是美满造度、成立退出机造。地勘中心总部对人力资源造度系统进行了全面审视与梳理，对《辅导人员综合查核评价法子》等12项重点造度进行了订正美满，设置了鲜明用人导向，成立了干部退出通路，对工作不在状态、民主推荐率较低的班子成员坚定调整，调整退出班子17人。三是美满分配系统，凸起业绩导向。山东总队成立新的薪酬分配系统，取缔原事业单元岗位和薪级工资，重新成立岗位序列，实现全员以岗定薪，增长员工提升通路；江苏总队通过企业化整合治理后，将原事业人员的级别及工资系统封存，所有人员通过竞聘确定岗位，产业部门的绩效工资与项目效益挂钩，项目查核后兑现，绩效工资不保底、不封顶，要求拉开档次，不搞均匀分配，治理人员的绩效工资，与公司年度经营指标联动，与现实实现值挂钩。

（三）不休引发员工活力和动力

地勘中心全面加强顶层激励机造的设计，成立奖罚明显、指表明确、指标量化的查核体造。美满薪酬治理造度，先后订正了《地勘中心经理层成员薪酬治理法子》、《地勘中心所属单元经交易绩评价查查法子》，充分使用查核了局，薪酬尺度直接与查核了局挂钩，实现薪酬能增能减。通过有效的激励机造，各成员单元自动意识、市场意识有所加强，自动出击，加强对表互换，深刻发展业务协同，整年与集团内部企业合作项目417个，合同金额5.1亿元，同比增长47.8%，为集团水泥企业发现矿产地15处，查明资源储量36.6亿吨。

三、营造鼎新氛围，全速推动企业化治理再上新台阶

（一）紧盯重点出亮点，设置标杆典型

阐扬“头雁”效应，营造“比学赶助超”的氛围。拔取先进典型企业，推广优良鼎新经验，“上红榜、戴红花”，在地勘中心（中国非矿）半年会、年会等重要会议上进行经验互换分享，设置地勘院、安徽总队、山东总队、江苏总队等鼎新典型案例，通过在集团鼎新工作简报和集团网站宣传报路，分享“国企鼎新三年行动”经验，有效地带头各地勘总队积极性。未成立企业化平台的单元都积极提交企业化规划，表白了火急的但愿，自动加强与成熟企业互换，加快推动总队的企业化建设工作。

（二）弘扬利益找弊端，加强互换互鉴

为了推进成员单元企业化平台更好阐扬作用，推动经营发展，地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况互换会议，别离就平台公司经营层规范履职，造度系统流程建设，绩效查核以及激励约束机造的成立等方面的情况进行了充分互换。通过互订互换，各成员单元分享了工作思路和指标，展示了自身的治理特点，相互借鉴进建了先进的治理经验，扬长避短。依照“先对内、后对表”的对规范则，对标本系统内的先进单元的治理理想，治理步骤，美满自己的治理造度，治理模式，通过有效的治理对标，共同提升治理水平。

地勘中心借助国企鼎新三年行动之势，通过推动“企业化治理、市场化机造、公司造治理”，克服难题，理清关系，全力做到“转观点、封身份、改模式、变行为”，既解决了多年来体造不新，机造不活的汗青问题，同时也通过鼎新获得实切其实成效，推进了企业的发展，加强企业的动力和员工的活力。

    “开弓没有回头箭，鼎新没有休止符”。地勘中心（中国非矿）将进一步把握好“一个抓手、四个隐语”，加强党的辅导和美满公司治理相统一，提高组织效能、加强企业活力，强化体造鼎新、加快科技创新，防备化解风险，凸起主责主业，推动地勘中心高质量发展迈出新措施。