五年轨迹

　　ca88集团是央企董事会治理的成功实际者。五年间，董事会已成为公司决胜市场的战术性力量

　　文｜本刊记者   尤放

　　好多人问宋志平，两个董事长怎么做？表部董事长怎么做？功夫怎么分配？其实，两年前，宋志平也问过自己同样的问题。

　　宋志平在担任ca88集团董事长的同时，还是中国医药集团的董事长、表部董事。在央企的辅导人中，同时担任两家央企的董事长，他是第一个，目前也是唯一的一个。这是央企董事会试点一个了不得的刷新。

　　对宋志平来说，两个董事会一致重要，唯一无法均匀分配的是功夫。由于他也是ca88集团的党委书记和企业法定代表人，在那里的功夫还是多一些，依然以党委书记的身份参与总经理办公会，但他从不过问经理层决策。

　　和大部门央企的董事长一样，宋志平也是从经理层亲历亲为干过来的。从总经理到董事长，迅速找准定位，尽职尽责，这不仅仅是他人生的一个转型，也扭转了ca88集团的运营模式。

　　2005年11月，作为国务院国资委第二批董事会试点企业，ca88集团董事会应运而生。第二年10月，11位董事正式到位。表部董事占无数，阵容壮大：姜均露（国有重点大型企业原监事会主席）、林锡忠（五矿集团原副总裁）、曹德生（中国刀兵工业集团公司原副总经理）、王振侯（中铁建集团原总经理）、张。ㄖ泄猩笠导旁芫恚⒐ㄌ茫ㄖ泄绻こ套芄驹芫恚??这样一个强有力的董事会建设，形玉成新的决策机造融入ca88集团权势主题，成为集团参加市场竞争的战术性力量。

　　五年来,ca88集团的收入、净利润、总资产年均复合增长率均超过50%。至2010年，集团收入过千亿元、利税过百亿元，净资产收益率达22.5%，稳居建材行业百强首位，并陆续进入国资委经交易绩查核A级企业行列，荣获第二任期“业绩优良企业”称号。

　　ca88集团董事、总经理姚燕坦陈，这些年ca88集团的急剧发展受益于董事会和董事长。我和宋志平董事长的合作极度顺畅。他是一个能力极度全面、战术思路清澈的董事长，同时也是本钱运作的高手，经理层都很喜欢听他解说董事会战术的故事。ca88集团董事会比力有特色：一是表部董事占无数，是在央企董事会试点中的先行者。二是董事会治理规范，在公司的经营发展过程中，真正尽到守护股东利益，为公司创造价值的重要责任。 三是积极阐扬表部董事出格是主导董事的作用。例如ca88主导董事姜均露曾担任国有重点大型企业原监事会主席，水平极度高。四是董事长和班子、表部董事和内部董事关系顺畅，决策沟通充分。五是公司有关部门、专业委员会积极共同董事会工作，譬如审计委员会和提名委员会用了公司财政部门、人事部门的一套人马。

　　ca88集团董事、ca88股份有限公司总裁曹江林以为，宋董事长是一个有思想、懂战术、善进建、能带头的董事长。ca88集团的董事会是战术型董事会、绩效型董事会，在从前几年间对集团的发展起到极大的推作为用。一是董事会里的每一位董事都有丰硕的宏观经济经验、企业经营治理经验；二是董事会能就企业发展的重大战术问题实时、明显地做出决策；三是能为企业经营治理和发展创造一个和谐的环境，形成各人“想干事、能干事、干成事”的氛围。四是董事会的各位董事在企业的日常出产经营过程中能做到援手到位又不越界。

　　融入国际本钱市场

　　董事会进入角色后，干的第一件大事，就是了了了“大建材”发展战术，以驱动本钱运营和结合重组两个轮子实现逾越式发展。在这一战术指引下，ca88股份有限公司（以下简称“ca88”）成功实现香港上市，奠定了集团超通例发展的坚实基础。 

　　2006岁首夏，从国际本钱市场归来的ca88作出惊人之举。毅然拿出上市召募的一半资金成功重组南阳海螺水泥，受到宽大投资者的高度关注和注定，不到一年功夫，股票从每股2元多港币一路飙升突破30元港币。ca88由此留给投资者一个深刻的印象：一个一跃而起的有弘远理想的公司。很多人深知，这与母公司ca88集团董事会的胆略和气势分不开。

　　回顾当初，境表上市谈何容易。进入国际本钱市场的门槛很高，要求公司结构精壮、主业凸起、业绩良好、成长性好。而其时ca88业务分散、盈利能力差，各级子公司阵容杂乱。有中介机构以为，ca88上市是一件不成能实现的工作。

　　面对重重难题，ca88确当务之急，是解决方向问题，想明显到底要不要上市。最终，难题提交到ca88集团董事会。董事会给出的答案是，果敢前行。

　　其时，ca88行业正处在结构调整的关键时期，占建材行业GDP达70%的水泥，急需实现发展方式转变，提高集中度、遏造恶性竞争、推进产业升级。大型企业应该有所作为，推动行业进行战术性重组。ca88集团董事会以为，这是集团不成错失的重大发展机缘，必须当机立断。但是，在水泥这样一个重资产行业执行战术性重组，资金从哪里来呢？答案是本钱市场，通过主业刷新重组境表上市召募资金。

　　“ca88集团底子比力薄，本钱金很少，以前也没有国度本钱金预算。所以，我们只能靠市场机造，靠本钱运营，通过本钱的纽带把企业衔接起来。”宋志平展陈。

　　2006年3月23日，ca88成功登陆香港股市，召募资金20多亿港元。这笔钱虽不多，却极度贵重，启动了ca88结合重组的轮子。

　　后来的故事就极度耳熟能详了。ca88重组南阳海螺，拉开了结合重组的序幕，继而向淮海经济区和东南经济区挺进，发展和组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三大主力水泥公司。

　　在ca88如火如荼地演出着结合重组题材的同时，董事会的弦被绷得更紧。为了保障充足的资金供给，必须把握好融资节拍。从IPO到后续的三次增发，ca88共召募资金130亿港元，每一次都获得了投资者强劲的超额认购。

　　不外，融入本钱市场并非饱经风霜。国际金融；聪，ca88在国际卖空大鳄的打压下，市值大幅缩水；毓似鹉嵌未ツ烤牡木，ca88集团董事、ca88总裁曹江林至今影象犹新。

　　“ca88的股票从每股30多港元，一路着落到最低点1.4港元，我们很不安，若是跌到1港元以下就将成为垃圾股。那段功夫，我的头发一下子白了好多。”他动情地说。今年45岁的曹江林，属于ca88的“少壮派”。

　　他极度感动的是，宋董事长和集团的董事们与他共渡难关，董事们也时时激励各人，要有信念。在最难题的时辰，这种慰藉和激励比什么都重要。

　　再融资是企业的一件大事，也是一件难事。2009年2月，ca88成功增发3亿股H股，召募资金23.4亿港元。其时，国际金融；徊绞嬲，国际经济环境极度复杂，本钱市场极不不变，投资者信念脆弱。在这样的布景下，要以一个好价值发股险些是不成能的，然而ca88做到了。这次增发成功，使ca88成为H股配售的一个优良范例，得到了各部委、监管机构、建材行业以及境内表媒体的一致好评。

　　数字印证逾越式成长。2011年3月23日，在上市的五周年，ca88交出一份美丽的成就单：五年来，收入、净利润、总资产复合增长率均超过55%，国有资产保值增值率超过400%，被誉为央企竞争型企业发展的范例。

　　结合重组的范例

　　2011年春天，ca88集团旗下的南方水泥有限公司因在结合重组和治理整合方面的成功经验，被评为***治理创新成就一等奖。

　　南方水泥是ca88急剧发展的一个缩影。宋志平极度高慢地说，ca88的发展，演绎了一个稳重经营的故事，一个业绩良好的故事，一个行业整合的故事，一个急剧成长的故事。它是科学发展的范例，国企鼎新发展的范例，多赢共赢的范例。

　　提到南方水泥，令人震撼。在从前三年，南方水泥结合重组150家企业，产能超过1亿吨，总资产超过400亿元，销售收入突破250亿元，利税超过30亿元，创造了不成复造的“ca88速度”，堪称世界水泥史的一个事业。

　　但是，在赢得掌声与喝采的同时，ca88集团董事会也接受了不少的压力。2008年3月，一份题为《中建材是不是疯了？》的资料被送至国务院国资委高层的案头。撰写这份资料的一位市场人士在文中坦陈了他对ca88集团高速扩张的哀愁，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为过火的推论；毓苏庑┩，宋志平说，虽说品评过于尖刻，但他很感激，由于这都是出于对ca88集团成长的关切。

　　ca88集团为什么要采取结合重组这种成长方式呢？宋志平说：“ca88集团要实现国务院国资委要求的做大做强的指标，就必须做水泥。由于中国水泥占建材行业GDP的70%。从水泥行业近况来看，中国的水泥产能规模已经足够大，几近于鼓和，但是大而不强，出产过度分散，市场竞争极度强烈，必须通过结合重组的方式增长集中度，提高资源的配置效能，提升企业的竞争力，造就有市场辅导力的大型企业起到良性带头作用。这决定了我们不能用通例的方式去做，不能再选择传统企业那样靠新建出产线增长产能、扩大规模的成长方式。ca88提出启动两个轮子，就是本钱运营和结合重组。”

　　2005年秋天，宋志平携带着他的团队，赴欧洲进行上市前的全球预路演，在与拉法基、圣戈班等世界建材企业巨头座谈后，对若何系统性地解决行业的问题和阐扬自身的作用，思路越发清澈。

　　因而，ca88集团董事会决定，采取基于存量整合的全新成长方式。何谓存量整合，就是一方面要加快产业结构调整，加大裁减落后产能的力度；另一方面要急剧推动组织结构调整，转变经济发展方式，执行大规模结合重组，推进建材产业从粗放式向集约式转变。 

　　“作为一家央企，发展战术肯定要遵循行业发展法规，着眼于系统解决行业共性问题，安身行业的共生多赢。”宋志平说，这些年他思虑行业系统的问题比思虑自己企业的问题还多。

　　2007岁首，宋志平一行深刻浙江等地调查市场，发现本地水泥企业技术先进，但由于区域行业布局不合理，企业竞争过度，价值被压得很低，全行业陷入整体吃亏的困境。这种景象被称为带有贬义的“浙江景象”。

　　回到北京后，宋志和善董事们起头会商结合重组的战术部署。他们以为，选择区域必须具备三个前提：一是这些区域确当局和行业协会大力支持央企通过重组处所企业推动处所产业结构的调整。二是这些区域内均无领军企业，市场竞争强烈。三是这些区域恶性竞争的行业发展示状使得区域内企业结合重组的欲望十吩烊切。

　　 浙江是首个突破口。2007年4月的一天，宋志平约请浙江水泥协会会长李辛龙和浙江省***的四家水泥企业的老总饮茶，齐聚位于西湖之畔的汪庄。从早晨直到傍晚，他们几幼我险些喝了整整一天茶，这在南方水泥的发展史上被誉为“汪庄交涉”。

　　第二天，正本筹备赴马来西亚签署合作和谈的尖峰水泥董事长退掉了机票；已经与一家意大利公司签署合作和谈并支付了定金的浙江水泥董事长请对方实现尽职调查；虎山水泥的董事长谢绝了曾与其有合作意向的一家化工集团发来的约请；三狮集团的老总也确定了结合的意向。他们共同决定与ca88集团进行结合重组。

　　四家举足轻重的水泥企业大旗一举，占浙江区域残山剩水的几十家水泥企业也迅速结合在一路，牵手ca88集团，奠定了南方区域水泥重组的坚实基础。2007年9月，ca88集团正式颁发，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　现任南方水泥常务副总裁、原虎山水泥老总张剑星是其时的亲历者。他说，最起头是被宋志平董事长的习染力所吸引，他很理解人、尊重人，很宽厚。再一个就是ca88集团的理想和造度很吸引人。好比不说“归并收购”，而是提“结合重组”，看起来如同只是词语的转换，现实上是理想的飞跃，不是“拿钱走人”，而是平等共享。再好比“央企市营”，即企业资产是国度的，但是要市场化经营，这理想很现代。

　　不能不说，这些理想凝聚了董事会的战术和智慧。ca88结合会会长、国务院国有企业监事会原主席乔龙德以为，重组不是一个单一的概想，战术、蹊径、采取的法子，以及重组以来采取什么样的治理方式、运行方式、治理体造和机造都很重要，是个配套的器材。ca88集团结合可能成功，重要的是找到法子和要领，有把握科学发展法规的能力。

　　“重组后，首先是战术整合。谁来做？就是董事长和董事们在做。我们时时要到企衣凤宣传，战术只有一个，就是集团的战术，都得依照集团的战术去做。其次是推动文化整合，对峙‘善用资源、服务建设’的主题理想，对峙‘创新、绩效、和谐、责任’的主题价值观。第三，深刻执行以KPI（关键经营指标）治理为主题的“三五”治理整合模式，使用对标治理和领导员造度等整合步骤，不休提升治理水平和经济效益。”ca88集团董事曹江林说。 

　　创新平台崛起

　　在行业结合重组创下佳绩的同时，ca88集团内部科研院所的重组整合也在紧锣密鼓地进行着。

　　在11位董事中，总经理姚燕是唯一的女性。被人们称为“女科学家老总”的她，2005年之前是另一家央企的领武士物，中国构筑资料科学钻研院（简称“ca88院”）院长。这是新中国的第一个建材科研机构，成立于1950年，与共和国一起成长。

　　2005年2月，ca88集团与ca88院成功重组，姚燕成为集团总经理的同时，仍兼任院长职务。这些年，她险些成为集团的“大掌柜”，这也是董事长宋志平所但愿的。

　　“做董事长意味着在做完决策后，要充分地授权，交给经营班子去执行。很多企业治理和治理的矛盾，都是由于企业授权不科学、不充分，行权不顺带来的；只有规范治理，把决策层和治理层有效地分隔，并尝试充分授权，能力顺利行权，提高公司的决策水平和工作效能。”宋志平婉转地说。

　　宋志平大姚燕一岁。前者是典型的企业魂灵人物，大气、睿智、淡定从容，是拥有全局观点、习惯于战术思想、长于进建的战术家；后者知识渊博，有极强的执行力，她脾气爽朗，却不失女性的细腻和典雅。

　　在国资委央企辅导人中，宋和姚的合作被人羡慕。这是ca88集团与ca88院重组后真正实现强强结合的一个关键成分。

　　其实，当初好多人有过疑虑，ca88院进入ca88集团后，这块***钻研院的金字牌号会不会被矮化，或是造成二级单元被边缘化。宋志平的话让各人吃了“放心丸”。他说，企业重组仅仅是伎俩，是第一步，最有效地阐扬重组各方的优势，实现1+1>2，实现新的发展才是底子主张。

　　所谓“新的发展”，宋志平是有思路的。那就是，以ca88院为主题，以科研设计业务平台为基础、整合集团原有的12家科研院所，组建中国构筑资料科学钻研总院。重组后的ca88钻研总院，要安身建材行业，拓展资料领域，面向国民经济建设和国防建设需要，逐步发展成为以技术为主题的一流科研开发服务机构。

　　对于这个设法，董事会极度支持，尤其是姚燕，她积极落实重组整合规划的各项工作，处置好各个环节的关系。这让宋志平有了更多的功夫，思考战术层面的问题。

　　2006年6月30日，中国构筑资料科学钻研总院正式成立。通过 “两个重组”(ca88院与ca88集团的重组，ca88院与集团所属科研设计院所的结合重组)，实现“两个集成”（科研与产业的集成，科技资源的有效集成），ca88集团的这一重组整合，被誉为科研院所转造的“第三种模式”。

　　在重组后不久，宋志平又睿智地明确了总院六大平台的定位：逐步成立***建材和新资料专业领域重大项目以及国防军工项主张研发平台、建材行业共性关键性前瞻性技术的研发服务平台、建材和新资料高科技成就的产业化平台、ca88集团所属企业技术创新的支持平台、建材行业高素质科研人才开发和造就的平台、国际建材和新资料学术与技术互换的平台。几年从前了，总院就是按着这个思路获得发展和壮大。

　　依照六大平台的定位，ca88总院将分散在各院所从事基础钻延注工艺技术开发和出产设备造作等业务活动的资源整合起来，形成了涵盖水泥、玻璃、陶瓷、新型建材与新资料等建材行业主流业务的，集科学钻延注技术开发、尺度造订与检验认证、设计与设备造作于一体的建材行业的科技研发中心，成为建材行业最具规模和综合钻研实力的大型研发机构。这为美满ca88集团技术创新系统、提升产业技术水平提供了有力的支持。

　　迈向“三新”产业

　　2009年起头，宋志平的身影总呈此刻县镇，推广“房屋下乡”百村打算是他行程的重点。匪夷所思的是，已成双料央企董事长的他竟像昔时做销售员一样把一些城市的县长们召集起来亲自授课，推广他的新型房屋。房屋下乡不是到村落去盖屋子，而是把屋子在工厂里造作，到现场去装置。这种颠覆传统盖房观点的做法，见证了ca88集团在“三新”产业的索求。所谓“三新”，就是新型建材、新型房屋、新能源资料。

　　ca88集团在强化结合重组实现水泥业务做大做强的同时，也迈向了“三新”产业。通过走自主创新与集成创新相结合、国内基地与国表研发中心相结合、重点投资与争取政策支持相结合的路线，实现结构转型。

　　“房屋下乡”就是其中的一种路线。几年下来，ca88集团“房屋下乡”的百村打算，如今已经成功建设了60个示范村。和目前的家电、汽车下乡分歧，房屋下乡不是单一地把房屋从城里运到村落去卖，而是要依附企业的技术优势和造作优势，系统地在村落大力奉行住宅产业化。

　　在宋志和善董事们看来，这是一件极度有意思的事，ca88集团的多种拥有国际先进水平的新型节能环保房屋造作和建造技术，不仅在城镇得到利用，并且为新村落建设做出了贡献。

　　不外，经理层想上一个“三新”产业的新项目，过董事会这一关并不容易。ca88集团总经理姚燕通知记者，经理层要对议案筹备得极度充分能力够上董事会。首先要对新项目进行充分调研，班子进行论证，而后上总经理办公会进行会商，最后上董事会。经理层必须把项主张来龙去脉陈述得极度明显，尤其是项目风险点。

　　另一位内部董事，ca88总裁曹江林也暗示：“执行三新战术，经理层的压力相对来说更大一些，必须把握好技术能力和市场能力两件大事，缺一不成。”

　　不外，在董事会与经理层的致力下，五年来，ca88集团“三新”产业之路迈出了坚实的一步，给人留下印象深刻的一幕幕：

　　ca88集团旗下北新建材在成功重组国内石膏板***出产企业山东泰和，实现了我国石膏板行业的重大资源调整后，纸面石膏板业务已实现10亿平方米产能的全国布局，开发并选取100%脱硫石膏作原料的出产技术。

　　2007岁首，ca88集团旗下中国复合伙料集团成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI 公司，建设海表叶片研发中心，以此为基础构建起拥有国际竞争力的集研发、设计、造作为一体的我国***的兆瓦级大功率风力发电叶片出产研发基地。目前该公司已在技术与规模等方面全面成为我国风电叶片事业的领跑者。

　　2009年，ca88集团积极推动“房屋下乡”，萦绕社会主义新村落建设的住宅产业化，在各地集中建设一批建材与房屋工厂，把循环经济、新型建材、房屋工厂的工业系统成立起来，形成农房建设的产业链，使“房屋下乡”支持建材企业健全发展，支持县域经济蓬勃发展，成为持久拉动经济的火车头??

　　国际化与大建材

　　2011年4月28日，这一天，或许宋志平是国际化“效能”最高的央企董事长。上午刚刚在国务院国资委开完中央企业“走出去”工作会议，下午他就赶到印尼。在温家宝总理、印尼副总统布迪奥诺的共同见证下，与印尼佳通集团董事长在日产6000吨水泥熟料项目合作和谈书上具名。

　　项目位于印尼三宝垄市左近，总投资约3.5亿美元，建设工期27个月，为印尼国内产能***的单线水泥熟料出产线。项主张签约标志取ca88集团“走出去」亟略的加快执行，提高了中国水泥工业的国际影响力。 

　　“十二五”一开局，ca88集团“走出去”就赢得一个好彩头。宋志和善董事们表情都不错。前不久，表部董事建议，前几年忙国内的行业结合重组，此刻公司有肯定经济实力了，国度也激励央企走出去，ca88集团要迈开走出去的措施。

　　在表部董事中，张健和郭建堂昔时在海表并购中都是叱咤风浪的人物，拥有极度丰硕的海表投资经验。他们给ca88集团国际化的援手是极度大的，他们既主张要斗胆“走出去”，又提醒公司正视风险防备。

　　2007年，经理层提出过一个海表基金的议案，在董事会会议室会商过两次，最后被表部董事否决。后来全球金融；⒆，项目就此搁浅。这是ca88集团董事会成立五年来，唯逐一个被否决的议案。但今天看来或许是一个贤明的决策。

　　目前，ca88集团“走出去”重要在一些发展中国度，以物流、业务、工程总承包为主。下一步，将选择到政局不变的新兴国度以及蓬勃国度，加快建设资源基地、造作基地和研发中心。

　　ca88集团董事曹江林以为，国际化经营难点不在资金，而在于人才一关，必要懂治理、通司法、熟悉本地文化的复合型人才。怎么解决这个问题，ca88集团一方面依附引进人才，另一方面让年轻人到一线去，在市场中历练，在实际中进建和成长。

　　说到国际化，“大建材」亟略也是极度重要的一部门，必须与世界一流建材企业进行对标。目前全球通畅的建材概想，是指建材、木材和钢材，这是由市场的利用领域形成的。

　　几年前，在董事会上，宋志平第一次提出“大建材」亟略。他说：“全球***建材企业圣戈班，央企中的中国石化、中国石油和急剧崛起的中国化工等企业，无一例表都有极度壮大的物流分销业务，此刻央企中的中建、中铁工、中铁建、中交等大型基础建设公司都在成立集团物流公司，进行成规模的集中采购。ca88集团应该发展成为***的建材综合供给商与之对接。”

　　董事会就“大建材」亟略进行了热烈的会商，最终形成了共识。这个战术总结起来，一是依照国际通畅概想，从现有建材领域扩大到构筑钢材和木材领域，做建材造作商，构筑钢材物流商，构筑木材进口商；二是强化产业链的延长，例如推动水泥的商混化、制品化、特种化和高标号化，大力发展新型房屋业务；三是稳步推动海表业务，参加国际竞争。

　　这对ca88集团无疑又是一次战术转型。被誉为表部董事的主导董事姜均露，谈到战术在ca88集团成长中的作用时，无不感伤地说，“ca88集团是一个战术驱动型企业。俗话说，‘种瓜得瓜，种豆得豆’，战术是选择，企业首先确定了做什么、不做什么，有了一个清澈的指标，而后萦绕若何实现，缺什么就找什么。ca88集团就是这样，以当先的战术思想，实现了集团的逾越式发展。”

　　专 访

从合规到绩效

宋志平谈央企进建型董事会建设

　　董事会不应是大局性的器材，而应是能动的，为企业创造绩效，为企业发展服务，为股东创造利益，这是最终衡量董事会的尺度。

　　宋志平看上去并不轻松。在央企辅导人中，同时担任两家央企的董事长，宋志平是第一位，目前也是唯一的一位。他在担任ca88集团董事长的同时，还是中国医药集团的表部董事、董事长。据统计，宋志平去年为国药集团有关工作用去了123天。这些功夫从哪儿挤出来的？一路头连他自己也纳闷。后来想领略，大部门来自星期天，一年50多个星期天，他险些没有休息过。 

　　但令他快慰的是，目前这两家央企的董事会运作顺畅，成为携带公司逾越式发展的战术性力量。“十一五”期间，ca88集团总资产从202亿元增至1535亿元；交易收入从136亿元增至1354亿元；利润从5亿元增至75.6亿元，成为ca88行业名副其实的排头兵企业。中国医药集团总资产从226亿元增长到688亿元；交易收入从311亿元增长到886亿元；利润从9.3亿元增长到44亿元，成为中国医药健全产业的生力军。

　　董事会深刻人心 

 　　《国企》：您担任董事长的两家央企都有清澈的战术、创造性的执行力和规范有效的公司治理结构，怎么理解董事会的意思和作用？

　　宋志平：董事会现实上在企衣凤是主题，是辅导机构、权势机构，也是企业在市场中竞争的战术性力量。它有点像战争时辰的照拂部，让照拂部的人出去单打独斗可能不见得行，但是这些人可能指挥若定之中，决胜千里之表。

　　董事会一方面定战术、做决策、管大事、把方向，另一方面积极领导和推进经理层创造性地发展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部造衡与市场效能相结合，进一步提高了企业的决策质量和执行效能。所以，董事会又相当于教导处，不仅要造订战术，并且对经理层有领导的作用和责任，并不是单一的“我是董事做决策，你是经理层来执行，执行不好就换人”。 

　　《国企》：这次央企董事会试点没有像从前那样，试点一两年后就全面铺开，而是稳步推动，保障整体的节拍和功效。经历了五年多的试点，作为亲历者您在思想和心态上有什么样的变动？ 

　　宋志平：国务院国资委董事会试点工作刚刚起头的时辰，我也曾有过顾虑。好比，集团公司董事会会不会像从前国企董事会一样成为橡皮图章，形同虚设？记得1994年，国企搞过“百家试点”（国务院在全国领域内拔取了100家拥有代表性的国有大中型企业进行现代企业造度试点），那时辰我在北新建材当厂长，由于是百户试点之一，北新建材集团转变为有限公司，也尝试董事会造度，但就是总经理改成了董事长，董事会成了班子会。这不单是企业的原因，由于大环境中好多前提还不配套。后来，北新建材在A股上市，我也出任董事长，起头时董事会和以前差不多，之后中国证监会要求母子公司“三分隔”（财政分隔、治理分隔、出产经营分隔），并起头引入独立董事造度，组织上有了变动。再后来，国务院国资委起头尝试董事会试点工作，设立了表部董事，董事会建设走上了轨路。

　　我到ca88集团快十年了，2005年起任集团的董事长、党委书记。其间ca88股份公司香港H股上市，成立了董事会，董事会有六名独立董事，其中一名香港人士，应该说是一个极度规范、极度国际化的董事会。在这个董事会里我也出任主席。然而ca88集团作为一个百分之百的国有独资央企，设立董事会后会怎么样，起头时我们还是有些顾虑，固然感触国企造度鼎新应该迈进一步，但不知最终了局将若何，这是第一个不安。

　　第二个不安，我们这些人是否具备做董事的水平和心态？会不会还是像总经理一样当董事长，弄得总经理没法干。其时董事会试点面对不少问题和挑战，蕴含董事会到底怎么运作，持久总经理掌管造的国有独资企业怎么搞董事会，能不能真正的形成决策层、执行层，两个层级能不能相互共同，既造衡又合作的体造能不能成立起来等。

　　第三个不安，若是内部人做董事长或总经理，会不会一人权威？表部董事的作用能不能阐扬？表部董事没有内部的布景，没有专业布景，若是总经理很强势，能不能听董事会的，表部董事会不会被边缘化，会不会夹在国资委和经理层中央很难受？此表，内表董之间、董事和经理层之间能不能顺畅的沟通等。 

　　应该说国资委这些年在推动董事会试点高低了大功夫，各人也从实际中逐步找到了感触。以上不安的问题绝大无数得到相识决。在我任职的两家公司，时时听到集团高低在日常工作中的一些新的习惯说话。好比，“这是董事会决定的，我们必须依照董事会决定办”；“这件事应该交给董事会审议，由董事会决定。”“事件再急，也要等董事会决定后再执行。”“这件事还应实时汇报表部董事。”“集团表部董事来我们单元调研了。”透过这些说话，我们能体味到董事会的规范运作在企业的经营发展中起到了至关重要的作用，董事会成为企业的权势机构已经确立，董事会造度起头深刻人心。

　　合规是董事会运作的基础 

　　《国企》：万事开头难，您感触董事会试点起头时首要的工作是什么？ 

　　宋志平：首先要进建合规运作，合法合规是董事会运作的基础和前提。国务院国资委提出建设规范董事会也是凸起合规性。从内部讲，董事会的合规性体此刻日常运作的方方面面。好比，成立健全董事会工作造度，科学规范设置专门委员会，按划定前提和法式提交议案、召开会议并进行表决等等。这样，董事会和董事严格依照公司章程和董事会工作造度履职，一方面能够加强行为的合规性，一方面对提高董事会的绩效也极度有益。

　　从表部看央企董事会的合规性：一是遵守国度和国际的各项司法律规；二是遵循国务院国资委有关要求和划定，把握公司发展方向，指引和携带公司实现国有资产的保值增值，承担相应的社会责任；三是实时公开通明的信息披露，杜绝所有凋落行为，诚信正派对股东、利益有关者及社会民多掌管；四是有责任和使命确保并监督企业的各项出产经营活动，保障出产过程的环保合法，产品质量的安全合规。

　　《国企》：您以为董事会及董事担任的责任是什么？

　　宋志平：此刻描述董事会责任的书好多，有分歧的说法，但概括起来，董事会的责任有三：公司责任、诚信正派、通明公开。董事会是股东的信任组织，董事会在企业内，重要是对企业的发展、防备风险等掌管。董事要清澈意识自己的责任。说到董事责任，除了董事会对股东的信任责任表，董事真正的责任是对企业掌管，对每次表决定见负有司法责任。股东对企业以出资额负有限责任，但董事要对决策失误负无限责任，甚至刑事责任。因而在成熟市场里董事并不好找，并且公司要为董事上高额保险。由此看来，董事职务不但是待遇和荣誉，也意味着巨大的责任微风险。

　　《国企》：ca88集团在董事会试点中若何成立起规范的造度和框架？

　　宋志平：第一，成立健全董事会工作造度。在国务院国资委的领导下，ca88集团订正了《公司章程》，并凭据国资委批复的《公司章程》,造订了董事会工作造度和董事会对集团高管人员的薪酬治理法子及业绩查查法子等。同时对有关部门的职能、职责进行补充和规范，使董事会机造越发充实，保障了董事会高效规范运作。

　　第二，开好董事会和专门委员会会议。这些年我们确保每次开董事会都极度正规，按规按功夫提前把会议议案发给各位董事，保障各人有充分的功夫和前提获取有关信息，在董事会会商中让董事们充分表白定见。董事讲话表态一个一个讲，每幼我的讲话都当真纪录下来，最后让各位董事审阅后具名，纪要具名之前都要宣读，每项决策都要唱票，这样增长各人对董事会的重要性的意识，加强董事会的规范性。四个专门委员会通过召开定期和不定期会议，对影响公司发展的重大事项赐与高度关注，当真会商并形成议案，提交董事会审议，为董事会科学决策提供保险，并对经营班子的工作提出建议和领导。 

 　　第三，专业培训。国务院国资委组织去新加坡淡马锡的董事培训让各人知路董事到底应该怎么做，明确了董事的责任和应知应会，提高了董事的决策能力，奠定了搞好董事会的基础。最近国资委和清华大学结合组织进行董事培训，我要求董事会成员都去，主张是提高董事们的素质和水平。再者，董事会发展的专业培训和专题钻研也是加深董事对行业的意识深度和提高专业水平的有效蹊径。这些专业培训，就专业议题或问题进行充分互换和钻研，加深了董事们对行业的意识，提高和强化了专业水平，为他们在董事会上颁发独立定见奠定优良的专业基础。

 　　第四，维持沟通顺畅和信息充分齐全。我们每年组织表部董事深刻企业和市场进行实地调查和调研，约请表部董事参与公司重要会议和重大活动，使董事会在决策前，能多角度相识有关信息，并力求决策前肯定要让董事们“见人见物”。内董与表董之间正视沟通，形成董事会内部相互信赖的氛围。不仅报喜，也要报忧，保障表部董事信息充分通顺，可能当真分析和判断。我们还充分尊重表部董事的“自组织”，充分阐扬自觉形成的“主导表部董事”的作用，保障表部董事之间的沟通、互换充分和通顺。 

　　第五，加强对涉及职工利益事项的关注。职工董事不是个陈设，重大决策应该听取职工的定见，这样既推进职工支持董事会，也让董事会可能占有更好的人民基础 。

　　《国企》：有了规范的董事会造度和框架，决策层与执行层相互共同的机造怎么成立？董事会和经理层之间的关系怎么协调？ 

　　宋志平：首先是规范运作，把董事会干什么、经理层干什么都定下来，按端正去做。但造度再好再细，也要靠人来运行，因而更重要的是董事长和总经理能不能合作好。很多有关董事会的书；峤驳紺EO和董事会的矛盾。怎么来做好这个工作？我感触一是规范决策，二是合理授权。我在ca88也好，在国药集团也好，主张把决策和执行层面分隔，若是决策层以为决策内容太多，能够切一刀下来，幼一点的事件授权给经理层掌管，这是董事会权势的延长，而不是经理层自身的权势。授权层面的决策事务经理层不担责任，责任仍是董事会来负。

　　国务院国资委董事会试点伊始，强调的比力多的是董事会的监督和造衡，但随着董事会工作的深刻，确立了董事会是企业辅导机构的职位，要对企业的长远发展和绩效掌管，这是由单一造衡向更高的创造绩效的指标迈进。 

　　再就是协调好董事长和总经理的关系。企衣凤大部门事件必要董事长和总经理很好地沟通。ca88集团的总经理办公会，我都尽量参与。按划定，总经理办公会我能够去，也能够不去，去能够信息共享，但经理层决策我从不过问，他们也喜欢我坐在那里列席会议。我感触到企业造度再完整、再清澈，合作还是前提，要相互包涵。 

　　《国企》：阐扬表部董事的作用是央企董事会试点工作成败的关键，若何阐扬表部董事的作用，若何预防表部董事被边缘化？

 　　宋志平：第一，对内部董事和高管层而言，我们造订了“两要两不要和三个确保” 的行为准则：要；け聿慷碌摹氨聿啃浴保ǘ懒ⅰ⒖凸郏；要援腕表部董事专业上“内部化”（提高专业水平）；不要撮合表部董事；不要隐瞒表部董事。确保表部董事的独立性，确保表部董事获得的信息的齐全性，确保董事会决策的客观公正。第二，在表部董事与内部董事、表部董事与经理层之间成立优良沟通机造,为表部董事提供充分的企业、行业信息,蕴含负面信息，使表部董事会决策时心中越发罕见，拥有充分的独立性，决策质量也得到极大提高。第三，充分阐扬主导表部董事、表部董事担任的董事长的作用，保障表部董事之间的沟通、互换和谐通顺。从另一方面来说，由于表部董事为企业承担着责任，因而应该赐与尊重。

　　《国企》：作为企业董事会试点的成功者，ca88集团和中国医药集团的董事会建设有哪些特色？

　　宋志平：两家公司的董事会都很有特色，ca88集团的董事会模式是目前比力普遍的，我原来是总经理，此刻担任董事长，兼法人代表、党委书记。国药集徒崆总经理、党委书记分设，董事长由表部董事担任，是央企董事会试点中更带有索求性的做法。但无论是内部董事长，还是表部董事担任董事长，共同点是两个公司的董事会都是表部董事占无数，这是确保国务院国资委董事会试点成功的最关键成分。

　　凭据集团公司经营治理和董事会运作的必要，两个公司的董事会都下设了专门委员会。名称上略有分歧，但职能根基一样。两家公司的薪酬与查核委员会、审计委员会全数由表部董事组成；常务委员会、战术与投资委员会、提名委员会都是表部董事占无数，并且这些专门委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之表，其他都是表部董事出任召集人。

　　《国企》：做两个央企的董事长，同时运作两个董事会，您有哪些深刻的体味？做好董事长必要具备哪些要求？

　　宋志平：2009年上半年，受国务院国资委录用，我担任国药表部董事、董事长。其时我也不知路两个董事长怎么做，表部董事长怎么做，功夫怎么分配。但我想，国务院国资委对一人担任两个董事长的试点是董事职业化的一种尝试，我也是被试的一个身分，只好一步一步来。

　　这种尝试在索求什么？一是对跨行业任职的尝试，二是幼我进建能力的限度，三是企业对在职表部董事做企业董事长的接受力，四是从内部董事到表部董事担任董事长,急剧的角色转换与思想转变，这为董事长成长为职业董事提供了契机。

　　在国药任职的近两年功夫，我做了近50场调研，除了一两个较幼的企业没去，大多企业都去过一遍，由于我以为做董事“没有调查钻研就没有讲话权”。此刻我逐步适应了职业化董事长的模式，ca88集团和国药集团的董事会，这两年也都被国资委评为运作优良的董事会，企业经交易绩也很好。我作为董事长，秉秤装规范决策，合理授权”八字方针。我懂得要想做好董事长就要明确自己的定位，关键是把董事会开好，把决策做好，执行权百分百交给经理层。 

　　我的体味是，董事长首先是董事会的班长，要具备很强的沟通和协调能力，能主持开好董事会会议，疏导董事会平正地进行信息沟通、风险评价、规范决策。既要充分尊重各位董事独立颁发定见，又要做出各人能接受的决定，为董事会营造一个有积极的会商撞击、又联结合作的氛围。

　　董事会是决策组织，因而董事长应是拥有全局观点、习惯于战术思想、长于进建的战术家。董事长要拥有较强的进建能力，要比其他董事拿出更多的功夫进前进建、参与培训、深刻调研和系统思虑，从而疏导董事会成为能纵观全局、把握机缘的战术性决策组织。

　　董事长要积极创造前提铺排董事们进行必要的培训，提高董事们的决策水平和业务能力，使董事会形成较好的、经验互补的组合；要阐扬专门委员会的职能作用，调动专门委员会召集人和委员们的积极性，为董事会提供重要的专业建议；要明确对股东的信任责任，听明显股东的声音，并为企业掌管。在国药集团，董事长、总经理和党委书记均是分设的。作为董事长，我激励总经理和党委书记罢休工作，从不过问他们的日常经营和治理工作，形成“一驾马车三匹马”的合作机造。

　　另表，选择一个优良的董事会秘书是确保董事会成员优良沟通和提高董事会运作质量的一个关键环节。董事会秘书的提名权是董事长，这是董事长为数不多的单独权势，应该精心选好。ca88集团和国药集团的董秘都很掌管任，这也是两个董事会成功运作的重要前提。

　　绩效是董事会的指标

　　《国企》：目前，作为试点，建材和国药两个董事会实现了规范治理的阶段性指标，您感触下一步董事会的重心工作是什么？

　　宋志平：董事会运作合规是伎俩，董事会的指标是要为企业创造绩效，这是董事会的重心工作。董事会不应是大局性的器材，而应是能动的，为企业创造绩效，为企业发展服务、为股东创造利益，这是最终衡量董事会的尺度。若是去翻阅一下ca88集团和国药集团两个董事会的纪要，就会发现，董事会从头至尾在疏导着企业的发展和创造绩效。从企业战术选择和主业简直定，从三年滚动规划到五年规划，从投融资打算和重大项目审批，从本钱运营到归并收购，从财政审计到风险防控等，董事会是企业创造绩效的辅导机构，也正是由于有这样器重绩效的董事会，才会有这两个集团的飞速发展。西方有句格言“伟大的公司要有伟大的董事会”，讲的或许也是这个路理。

 　　《国企》：作为企业的战术机构，董事会怎么实现从合规到绩效？

　　宋志平：董事会应从长远角度，用战术眼光审慎地做出决策，这是企业持续发展的重要保障。董事会战术决策的性质在于必须对3个方面达成一致定见，即ca88指标是什么？我们用什么规划达到这样的指标？我们决策凭据的信息起源是什么？

　　董事会是股东的信任组织，对股东承担企业经营和发展的责任和使命，应以股东利益为导向、以战术绩效为指标，高度关注集团公司战术规划、造度建设、重大决策、经理层治理等重大事项，千万不能成为一个单纯为经理层提出各类项主张审批机构。

　　董事会应器重和关注公司长远利益和绩效。董事会既要关注短期经营成本，又要关注股东的持久预期；既要关注公司治理的合规性，又要关注公司绩效；既要关注年度预算，又要关注持久的股东价值。所以，董事会的每位成员都应熟知公司财政情况，看得懂财政报表，器重财政预算，关注公司KPI（关键经营指标）。每次董事会的会议上经理层都要以量化大局向董事会汇报公司当期的经营情况和财政情况，使董事会实时相识和把握公司根基情况。

　　董事会要高度器重并当真对待股东的评价。一年一度的董事会工作汇报造度和国资委对董事会、董事的查核评价，是国务院国资委对董事会试点企业推广股东职责越发科学化、造度化、规范化的重要体现，是公司董事会规范建设、提高运作水平的助推剂，也是试点企业董事会履职的重要工作。通过查核和汇报，国务院国资委详尽相识董事会的工作情况，并对公司董事会提出运作中需进一步改进和加强的工作，以及必要董事会重点关注的公司鼎新与发展方面的问题。同时，董事会进一步理解国资委股东的意图，不休提高董事会规范运作水平，使董事会工作的质量得以不休提升。

　　同样，国务院国资委对公司年度和任期的业绩查核也是对董事会规范运作功效的检验。在央企尝试的EVA查核，不仅引入本钱成本概想，还反映了股东投入的机遇和对投入本钱回报的要求，体现了国务院国资委对央企本钱使用效能的考量，从而疏导企业加强决策的科学性，推进企业提高价值创造能力。

　　《国企》：ca88集团和国药集团都处在竞争性领域，创造绩效的压力不幼。有了清澈的战术，董事会若何索求卓有成效的贸易模式和管控模式？

　　宋志平：董事会要依照自己企业的特点去量身定做适合自己企业的贸易模式和管控模式。其实大部门央企赚的是劳累钱，像ca88集团和国药集团就都在充分竞争领域，都要钻研在充分竞争领域中的央企的运行模式。

　　关于贸易模式，ca88集团奉行的“央企市营”，其中有五个内容。第一是央企控股的多元化的股份造，这解决了产权造度的问题。我以为产权造度对企业有极度重要的基础作用，多元造的公司比单一产权的公司要好。引入财政投资者或战术投资者将给公司提供更多的支持，公司的决策也会变得公开通明，能削减一些内部的决策失误。

　　第二是成立规范的法人治理结构。这是讲要有好的公司造度，把董事会、监事会成立好，让董事会、经理层权责分清，从而行权顺畅。

　　第三是尝试职业经理人造度。职业经理人现实不仅是经理职业化，还蕴含董事的职业化。产权理论里强调委托代理造，其实任何所有造的企业做大了，就不成能再由投资者直接去经营。国务院国资委为国度管着这么多央企，要搞好，只能搞委托代理造，而董事会就是国资委的信任机构。同样，由职业经理人组成的经理层是董事会的信任机构，只有职业经理人造度成立起来，能力和董事会一路组成企业委托代理的一个齐全的关环。前不久国资委让我到中组部选人用人中意推动会上做了一个讲话，讲的是职业经理人造度，我挺欣喜。由于中组部和国资委注定了我们在职业经理人上的索求。

　　第四是企业内部机造市场化。传统的国企在用人机造、用工造度和分配造度上有诸多不切合市场化的文化和做法。ca88集团引入市场机造，使企业真正做到了干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的局面，这对提升企业的内涵素质，提高企业的运行效能和企业的市场竞争力起到了基础性作用。

　　第五是企业按市场规定进走运营。作为充分竞争的央企，ca88集团遵循“国民待遇”，不追求当局和金融部门的额表关照，齐全依照市场规定和法规运营，同时和民营、表资企业合作共生，钻营包涵性成长模式。

　　关于管控模式，这些年ca88集团索求和奉杏装五化”治理，第一就是治理规范化，也就是在企业内奉行的以规范董事会为主体的造度。

　　第二是职能层级化，把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到分歧层级的职能分隔。此刻ca88集团的工厂没有投资决策权，国药集团下属企业也没有。我以为企业若是乱，往往乱在投资和行权上。所以在ca88集团从上到下只有一个战术，都得依照集团的战术去做，投资决策权在集团，不在子公司。 

　　第三是平台专业化。我不主张企业搞多元化、多角化经营，即便是建材和国药这样很专业的集团，在大行业中还会细分专业，但只有集团是行业综合性的，每个子公司都是专业化的，建材做水泥、玻璃等；国药的下属企业也是分隔去做生物造药、中药、西药。我常说我们乒乓球队只和乒乓球队打，篮球队只和篮球队打，这样能力确保市场竞争力。

　　第四是治理数字化，就是要凸起绩效。在ca88，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是各人先来报数，在这个过程中对ca88干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须把握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。 

　　最后是文化一体化。就是企业的主题价值观、主题理想，整个集团都是统一的。ca88理想是“善用资源，服务建设”，这句话8年前就提出来了，这些年一向对峙。这几年，我们把企业文化概括为“创新、绩效、和谐、责任”。我们也讲“三宽三力”，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。由于ca88集团是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐是极度重要的。我们对峙与社会和谐、与天然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效，由于企业经营的主张还是创造绩效。

　　建设进建型董事会

　　《国企》：您说过，董事会从合规到绩效，就是要建设进建型董事会，这是为什么？

　　宋志平：所谓进建型董事会是指成立董事们的共同愿景，扭转心智模式和强化团队进建，形成高素质的决策团队。ca88董事会成员大部门是从经理层过来的，经理层眼睛向内向下，而董事应该眼睛向表向上，思虑问题有性质的分歧。一个极度好的经理，不见得能做一个极度好的董事，两个角色的内容有所分歧，侧重面也有所分歧，从从前亲历亲为的经理到做决策的董事，最必要是转变自己的心智模式。所以，要建设进建型董事会，要强调扭转心智模式，推进各人进建、转型，做称职的董事。

　　进建型董事会强调的是董事会怎么在合规型与绩效型之间获得平衡。董事会时时要面对一些艰巨抉择。譬如，要推动企业发展，同时又要把企业置于审慎节造之下；要齐全相识公司经营运作，以便对其掌管，同时还要站在公司表部态度来客观地判断公司持久发展远景；要既对本地的短期需要极度敏感，又要两全领域更大的区域性、全国性和全球性的发展趋向；要关注本公司自身贸易需要，又要对其他利益有关者掌管。

　　所以，董事会的决策过程现实上是董事会针对所面对决择的进建过程，从通例性、政策性的进建到战术性进建。在这个过程中，董事会和经理层为应对环境的不休变动，实现公司的发展指标，进建并实际对有限资源进行合理的配置和使用。同时，决策过程中，除了议案里提供的数据支持之表，董事还要有现场的直接观察和感触，所以董事会必必要组织董事深刻调研，力求见物见人。再加上各人会商过程中的思想风暴，三方面结合起来能力做出正确的决策。董事会通过不休地进建，携带经理层执行有关的决策，又推进了董事会进行更高水平的决策。

　　《国企》：在这种进建和转型中，董事长与总经理的角色若何做到不缺位、不错位、不越位？

　　宋志平：第一，董事长要站得高，真正从从前的亲历亲为的总经理身份转变到战术决策者的定位上来。在国资委的试点实际中，董事长大多是由原来的“一把手”担任，做董事大多有个适应期和生理过渡期。我自己也深有体味，刚做董事长时，由于忽然没有了那么多执行部门的汇报，也曾有过“若有所失”的感触，但随着逐步进入董事长角色,发现做董事长也不是件轻松的事，必要相识、思虑和钻研的器材好多，忙得不亦乐乎，工作极度充实。我服膺自己是董事长，不要总费神经理层执行上的事。

　　第二，在此刻的企业治理结构中，总经理要向职业经理人转变，首要的工作是实现股东会和董事会交给的经营工作和绩效指标。总经理不能放着大量治理的事不干，老想着包办董事会去决策。

　　第三，作为决策层的董事会和执行层的经理团队要维持亲昵的沟通。董事长和总经理成立优良的沟通和互动，对于成立规范的董事会架构，推动董事会决策、提高董事会运行质量是极度重要的。

　　第四，董事会一方面定战术、做决策、管大事、把方向，一方面积极领导和推进经理层创造性地发展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部造衡与市场效能相结合，进一步提高决策质量和执行效能。

　　董事会的新坐标

　　《国企》：十二五时期，央企鼎新发展的主题指标是“做强做优，造就拥有国际竞争力的世界一流企业”。这对董事会提出了什么新的要求？

　　宋志平：在ca88集团和国药集团2011年工作会议召开前夕，国务院国资委王勇主任百忙之平别离给两个集团发来贺信，对两个集团“十一五”期间获得的成就赐与充分注定， 对“十二五”期间的发展指标提出明确要求，但愿ca88集团和国药集团两家企业建设成为世界一流的企业。国资委辅导的重要批示和殷切但愿，极大地敦促和鼓励了ca88集团和国药集团整个干部员工的发展信念与工作周到，为集团的发展注入了壮大动力。

　　国务院国资委在”十二五“央企发展战术上定位是“做强做优，造就拥有国际竞争力的世界一流企业”，既切合央企目前发展的近况，也指了然央企下一步发展的指标，是极度拥有战术眼光的。央企从起头的“做大做强”到“做强做大”，再到此刻的“做强做优”反映了央企分歧阶段的战术取向，应该说切合央企成长的逻辑。做强做优更强调企业内涵素质和企业的主题竞争力的提升，切合科学发展观的大思路，也是国际竞争对央企的根基要求。所以央企董事会也应该站在一个新的高度，通过一个全球化视野来进一步提高自己的工作定位，为企业造订世界一流的战术指标和发展规划。

　　经过这几年的急剧发展，无论从规模和创新能力上，ca88集团和国药集团在十二五期间都具备做强做优，成为拥有国际竞争力的世界一流企业的前提，因而董事会把这个指标作为董事会工作的新坐标。

　　《国企》：做世界一流的企业，必要世界一流的董事会。目前央企董事会是否具备这样的底气？ 

　　宋志平：这个底气是有的。应该说，经过这几年董事会的试点工作，对于若何建设合规高效的董事会，我们已经有了一些经验，并且董事的素质也大大提高，董事的起源比以前越发丰硕。讲到董事会董事的起源，国务院国资委此刻新设立了董事资格审查委员会，我也是委员。这项工作获得了积极进展，使我们有了更丰硕的董事库，为提高董事整体素质和高质量的董事起源创造了优良的前提。

　　世界一流的董事会应该具备三个特点：一是寂仔合规性，又积极创造绩效，推动企业发展，为股东创造高额回报，肩负社会责任的董事会；二是进建型组织，设置共同愿景，可能使表董和内董、董事和经理层之间实现优良互动，既守护董事的独立性，又可能给治理层领导和支持，是深度互动的进建型组织，携带整个企业进行团队进建，不休创造思想和文化；三是有清澈的战术思路和国际视野。此刻央企的规模都不幼了，在国内大多是一流的企业。最近国资委提倡央企“走出去”，这是给央企提出了更高的要求，要求央企积极和世界一流公司、跨国公司对标互换，进建这些优良公司董事会的经验和做法，不休丰硕和美满公司造度，设置弘远指标，按国资委“做世界一流企业”的要求，设置董事会的新坐标。

　　定位于世界一流，必要我们越发坦荡的视野，尤其是与世界一流的董事会进行对标，进一步健全各类造度，强化董事的培训，加强董事的责肆意识，这样我们齐全有信念打造世界一流的董事会。央企的董事会应该做成强势董事会，要把好自己的关，用好自己的权。这一点，我辅导的两个央企董事会做到了。 

　　我以为，世界一流的董事会也应该是积极进取型董事会。国企董事会的发展经历了三个阶段：第一个阶段是典礼型的董事会，各人开会根基不讲话，听董事长讲。从前搞百户试点时，大部门国有独资型的企业根基是这种情况。第二个阶段是盛开型的董事会，或叫解放型董事会。这重要是美国坦然、世通等事务后，美国萨班斯法对董事的责任有了严格要求。受到这种影响，我们也极度强调造衡和董事责任，董事长成了召集人，强调一人一票，董事倒是有了责任感，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会的运作往往和执行层形成敏感的对抗，统一不起来，事件总决定不了，导致董事会的决策效能低下，反而影响了企业的绩效。第三个阶段是现阶段国资委奉行的董事会，我称之为积极进取型董事会。董事长作为董事会的协调人，主持董事会会议，让董事积极讲话，提出独立定见，经过民主协商达成根基一致定见，同时和执行层进行优良的沟通，使执行层能斗胆工作，最终实现各项工作工作。这样的董事会才是积极推进治理层致力创造业绩和实现工作的董事会，才是创造价值的董事会。国药集团表部董事林建来自新加坡淡联企业。他说担任国药集团表部董过后，发现中国央企的董事会比新加坡做得还好。由于在新加坡，董事长在场，好多企业董事不敢多措辞，由于董事是他们自己聘的。但是，央企的表部董事是国务院国资委委派的，敢于颁发定见和决策，用不着看别人的脸色。

　　总之，我的体味是，建设世界一流的企业必要世界一流的董事会，而世界一流的董事会应该是积极进取的合规型、绩效型、进建型董事会；应该充分阐扬表部董事的作用，尤其是主导表部董事或表部董事担任董事长的作用；应该充斥周到，敢于掌管，正视沟通和互动。同时，股东应支持董事会工作，；ざ旅堑墓ぷ髦艿胶突，索求建设职业化董事行列的蹊径，为董事行列的不变、壮大和可持续发展提供坚实保障。